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Lasagnes à la bolognaise

Hamid — 2018-12-02T18:45:50Z

Les lasagnes sont des grandes pâtes alimentaires qui ont fait leur apparition en Italie au 13ème siècle. Le terme vient du mot grec « lasagna » qui signifie « trépied de cuisine ». Ce mot était en ces temps utilisé pour désigner le plat dans lequel les pâtes étaient préparées. Avant cela, les Grecs et les Romains les appelaient les lagana qui étaient de fines abaisse de pâtes qu'ils cuisaient dans de l'eau ou à la vapeur.

Pour 4 personnes, préparation 10 min, cuisson 20 min.

Ingrédients :
– 12 feuilles de Lasagnes
– 250 g de viande hachée
– 500 g de coulis de tomates
– 250 g de Mozzarella
– 125 g de fromage râpé
– 20 cl de crème fraîche
– 1 càc d'huile

Préparation :
– Préchauffer le four à 200 °C
– Faire cuire dans un poêle avec un peu d'huile les oignons émincé et la viande hachée.
– Ajouter 150 g de coulis de tomate et la crème fraîche. Laisser mijoter 5 min.
– Mettre un peu de sauce dans le fond du plat à gratin, et y disposer 3 feuilles de Lasagnes.
– Les recouvrir à l'aide de la garniture, puis ajouter une couche de coulis de tomates et de la Mozzarella coupée en rondelles répartie de manière homogène.
– Répéter l'opération plusieurs fois avec les autres feuilles de Lasagnes.
– Répartir le fromage rappé sur la dernière couche pour gratiner.

Suggestions :
– Veiller à faire une sauce pas trop épaisse.
– Eviter la viande congelée.
– Ne pas oublier de mettre un peu de sauce dans le fond du plat.

Sources :
– https://www.marmiton.org/
– http://www.lasagne.fr/

Kata3 warmi façon Rabéa (litt. coupe et jette)

Hamid — 2018-03-04T11:29:48Z

Ce plat vient de kabylie, il est connu sous différents noms, kata3 warmi, aftir aqessoul, timgzart, thaknifth tadount, tikkarrissine, thafdaoucht, ... Il s'agit de pâtes algériennes cuites dans un bouillon à la tomate.

Ces pâtes sont réalisées de la même manière que les crêpes mhadjebs ou msemens. La différence est qu'elles sont cuites en les plongeants délicatement dans un bouillon frémissant.

Quelques traductions mot à mot :

kata3 warmi : coupe et jette
aftir aqessoul : crêpes à la marmite

– Temps de préparation 30 min
– Temps de cuisson 30 min

Ingrédients pour 4 personnes :

pour la pâte :
– 1 verre de semoule fine
– ¼ de cuillère à café de sel
– eau
– huile pour étaler la pâte

pour la sauce :
– 1 cuillère à soupe rase de concentré de tomate
– 1 petit oignon
– 2 gousses d'ail
– 1/2 botte de coriandre
– 10 feuilles de menthe
– 1 piment vert piquant (ou doux selon votre gout)
– sel
– poivre

Préparation

de la pâte :
– mélanger la semoule et le sel
– ajouter l'eau en travaillant la pâte
– pétrir en roulant la pâte, ajouter l'eau si besoin, la pâte doit être élastique et souple
– former des petites portions de la taille d'une clémentine, vous devez obtenir environ 10 boules
– couvrir d'un film alimentaire et laisser reposer le temps de préparer votre sauce

de la sauce :
– hacher fin l'oignon, la coriandre et l'ail
– dans une marmite, ajouter à ces ingrédients, le concentré de tomate, le piment et un peu d'eau, faire suer sans ajouter d'huile
– assaisonner avec le sel et le poivre
– couvrir d'eau, après ébullition, laisser mijoter 5 min

cuisson des crêpes :
– lorsque la sauce est cuite, étaler une boulette en crêpe fine sur un plan de travail huilé
– prendre la crêpe délicatement et la plonger dans le bouillon, vous devez maintenir la crêpe bien ouverte durant la cuisson
– laisser cuire une minute avant d'étaler la seconde crêpe
– pousser la pâte de coté avec une cuillère avant d'ajouter la crêpe suivante
– continuer ainsi de suite pour les 10 boulettes
– lorsque vous avez terminé, rectifier l'assaisonnement selon votre gout et servir le plat bien chaud en ajoutant la menthe finement hachée au dessus de chaque assiette.

Suggestions
– Une fois que la crêpe est étalée avec de l'huile, vous pouvez la prendre et la poser sur le pourtour de la marmite de façon à remplacer le couvercle, la pâte va alors cuire avec la vapeur du bouillon. Après 1 minute, finir la cuisson dans le bouillon.
– Ce plat est généreusement parfumé à la menthe, et dans certaines régions, on ajoute une poignée de lentilles. D'autres encore ajoutent des carottes ou des pommes de terre.
– Vous pouvez préparer quelques heures à l'avance le bouillon et la pâte. La cuisson sera assurée juste avant de servir votre plat.

Sources :
– https://www.amourdecuisine.fr/
– https://www.lesjoyauxdesherazade.com/

Khobz el koucha (pain au four) façon Rabéa

Hamid — 2018-02-10T17:15:23Z

Le khobz el koucha est un pain d'origine algérienne. Il est préparé à base de semoule fine (smida hrira). Il existe bien sûr de nombreuses recettes, chacun a sa petite touche. Celle que je vous propose aujourd'hui est la façon de ma maman et donne un pain moelleux, aéré et léger. C'est durant le mois de ramadan que chaque jour, elle préparait ce pain maison appelé aussi khobz el dar.

– Temps de préparation : 15 min
– Temps de cuisson : 30 min

Ingrédients pour 1 pain grand pain de 4 personnes :
– 250 g de semoule fine
– 1 càc de levure du boulangé (10 g)
– 1/2 càc de sel
– 1 cà-soupe d'huile d'olive
– 190 ml d'eau tiède

Préparation :
– Diluer la levure dans un peu d'eau tiède avec un peu de sucre, laisser mousser environ 15 min.
– Mélanger la semoule dans un récipient avec le sel.
– Verser la levure diluée, ajouter l'huile d'olive ainsi que l'eau tiède. On obtient souple et collante.
– Ajouter étaler un peu de semoule sur le plan de travail et pétrir à la main 5 min.
– Former une boule et placer dans un bol préalablement graissé à l'huile d'olive.
– Couvrir à l'aide d'un film plastique et d'un torchon et mettre dans un endroit à l'abri de l'air (four non allumé par exemple). Laisser lever 1 h à 2 h.
– Dégazer la pâte sur une surface légèrement recouverte de semoule. Façonner la pâte pour former une galette file et plate. Placer sur une plaque recouverte de papier sulfurisé et saupoudrée de semoule.
– Couvrir et laisser lever environ 1 h ou jusqu'à ce que ça double de volume.
– Enfourner pour 30 min à peu près en prenant soin de placer un bol d'eau dans le lèche-frite.
– A la sortie du four placer sur une grille et laisser refroidir avant de déguster.

Suggestions :
– Des variantes, proposent de remplacer 1/3 de semoule par de la farine à pain.
– On peut très bien cuire le pain dans un tajine ou dans une poêle.
– Vous pouvez ajouter des graines de sésame ou de la semoule de mais sur le pain avant de l'enfourner.
– En ajoutant 1/2 càc de maïzena le pain sera encore plus léger.
– C'est délicieux avec du Lben (babeurre).

Sources :
– https://www.mesinspirationsculinaires.com/
– http://lesdelicesdoumelyas.over-blog.com/

Baghrir façon Rabéa (ou crêpes 1000 trous)

Hamid — 2018-02-05T20:37:43Z

Les baghrirs sont des crêpes algérienne (et du Maghreb) qui ont la particularité d'être préparées à base de semoule extra fine et de comporter une fois prêtes une multitude de petits trous d'où leur autre nom de mille trous.

Ingrédients pour une quinzaine de baghrirs :
– 300 g de semoule de blé dur fine
– 150 g de farine
– 1 sachet de levure chimique
– 2 càc de levure boulangère
– 1 càc de sel
– 1 càc de sucre
– 3 grands verres d'eau tiède

Préparation :
– Diluer la levure boulangère dans un 1/2 verre d'eau tiède.
– Dans un saladier, mettre la semoule, la farine, le sel et la levure chimique. Ajouter progressivement l'eau, ainsi que la levure boulangère diluée, tout en fouettant avec un fouet manuel ou bien utiliser un mixer.
– La consistance doit être un peu plus épaisse que celle d'une pâte à crêpe classique.
– Finir en ajoutant le sucre, remuer une dernière fois.
– Laisser reposer la pâte environ 1 heure.
– Une fois la pâte reposée, remuer la préparation avec une louche.
– Chauffer et huiler une poêle, enlever l'excédant d'huile avec du papier essuie-tout.
– Dès que la poêle est chaude, verser une louche de pâte au centre. Des petits trous vont se former.

Sources :
– https://mounacuisine.wordpress.com/
– https://www.cookomix.com/

Berkoukes kabyle viande et légumes façon Rabéa

Hamid — 2018-02-05T18:38:02Z

Berkoukes est un plat traditionnel berbère préparé avec un grain de couscous roulé plus gros que celle du couscous. Quand on roule le couscous, on le passe successivement dans différents tamis pour obtenir la graine de couscous au diamètre fin. La graine de berkoukes est obtenue de la graine de couscous que l'on continue de travailler en lui rajoutant de la semoule et de l'eau pour obtenir cette taille qui le caractérise. Il est ensuite passé dans un tamis pour que les boules aient toute le même diamètre. Aujourd'hui pour un gain de temps on remplace cette graine de berkoukes par les pâtes qu'on appelle « plomb », ce qui nous permet de préparer la sauce uniquement. Vous l'entendrez également nommé « Aïch », berkoukes ou Avazine. En Kabylie, on prépare ce plat avec de la viande, du poulet ou de la viande séchée salée. Chaque saison possède son berkoukes en fonction, des légumes, des herbes.

Ingredients pour 4 personnes :
– 250 g de viande coupée en petits morceaux (poulet/veau)
– 250 g de berkoukes (petits plombs)
– 1 poignée de fèves
– 1 poignée de petits pois
– 1 poignée d'haricots verts
– 1 branche de céleri
– 1 poignée de pois chiches
– 500 g de tomates fraîches (2 belles tomates)
– 2 cas de sauce tomate
– 1 gros oignon
– 2 gousse d'ail
– 1 pommes de terre
– 1 carotte
– 1 courgette
– 1 navet
– huile
– 1 cac de carvi
– 1 c-a-c de ras el hanout
– 1 cac de poivre rouge
– 1 pincée de poivre noir
– sel
– 1 bouquet de coriandre
– 1 cube de bouillon (facultatif)

Préparation :

– Nettoyer et couper les légumes en dés. Hacher l'oignons et l'ail.
– Faire revenir dans l'huile, l'oignons, et les tomates. Ajouter la coriandre hachée, les légumes, les épices et le cube. Laisser revenir quelques minutes pour que les légumes s'imprègnent des épices (je ne mets pas la courgette et la pomme de terre ).
– Ajouter 2 litres d'eau, couvrir et laisser cuire en cocotte minute 30 min. Ajouter le reste des légumes et continuer la cuisson jusqu'à ce que la viande se détache facilement et les légumes soient tendres.
– Jeter en pluie les plombs (berkoukes) dans le bouillon, remuer pour les plombs n'attachent pas au fond du plat.
– Ajouter en fin de cuisson les pois chiches si elles sont en conserve sinon les mettre en début de cuisson.
– L'idéal est d'ajouter les plombs juste avant de servir, car ils ont tendance à absorber beaucoup de liquide. Ce plat algérien diffère d'une région à une autre, certain le déguste avec un minimum de liquide d'autre le préfère bien au contraire en soupe.

Sources :
– http://cuisinezavecdjouza.fr/
– http://www.mesinspirationsculinaires.com/

Dans l'entreprise, quelles sont les situations à résoudre ?

Hamid — 2017-06-11T07:01:07Z

Lors d'un échange sur les pistes d'amélioration de l'entreprise, j'ai demandé à un collègue - « parmi ces quatre symptômes de non-performance, tu dirais que :

L'entreprise est globalement saturée, personne n'a le temps de rien.
Localement des ressources sont saturées, ce qui nous empêche de respecter ce que l'on a planifié.
Régulièrement, des retards se créent sans raison apparente, cela explique que les délais ne soient jamais respectés.
Les moyens sont trop importants par rapport à la capacité réelle, beaucoup trop de monde se retrouve souvent sans rien avoir à faire.
Mon interlocuteur me répond, sans hésiter : « le point 4 ! ».

Son choix est-il vraiment si évident que ça ?

1. Lorsque l'entreprise est globalement saturée…

Dans ce cas, la cause est la surutilisation du système et la solution est de redonner du « mou ».

La théorie des files d'attente nous explique cela très bien. En effet, ce qu'il faut retenir de la loi de Little est le caractère aléatoire des demandes clients et la variabilité du temps de traitement. Ce modèle théorique nous renseigne sur 3 manières de donner du mou :

réduire le niveau d'utilisation de la ressource - en augmentant la capacité, en réduisant la demande ou en réduisant les temps de production.
réduire les variabilités dues aux demandes ou au temps de réalisation - la théorie prédit que si la variabilité n'existait pas, les retards diminueraient de moitié.
augmenter le nombre de ressources en parallèle - la solution est efficace à condition que les ressources ne soient pas saturées.

Une mauvaise gestion de la saturation va amener peu à peu à augmenter les moyens sur chacune des ressources et aboutira inexorablement à des moyens trop importants par rapport à la capacité réelle. cf. le point 4 !

2. Lorsque localement des ressources sont saturées…

Dans ce cas, la cause est l'apparition d'un goulet d'étranglement (GE) ; la solution est de sécuriser ce GE par un tampon en amont et de subordonner le reste du système par cette nouvelle limite.

La théorie des contraintes (OPT), nous indique 9 règles à respecter :

Équilibrer les flux et non les capacités.
Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas déterminé par son propre potentiel mais par d'autres contraintes du système.
Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes.
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.
Une heure gagnée sur un non-goulet n'est qu'un leurre.
Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks.
Souvent, le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication.
Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.
Le délai de fabrication ne doit pas être un paramètre fixe. Établir les programmes en prenant en compte les contraintes.

Ne pas limiter la demande à la capacité du goulot d'étranglement nous amène inéluctablement à maintenir des moyens trop importants par rapport à la capacité réelle. cf. le point 4 !

3. Lorsque régulièrement, des retards se créent…

Dans ce cas, la cause est due à la variabilité du système et la solution est d'identifier les limites naturelles de variabilité et de traiter les points que l'on estime hors contrôle.

La maîtrise statistique des procédés et les méthodes de résolution des problèmes (MRP/8DO) permettent de revenir à un flux plus régulier.

Si la variabilité n'est pas contenue, des moyens supplémentaires seront nécessaires avec la conséquence d'une capacité des ressources trop grande pour absorber les pics. cf. le point 4 !

4. Lorsque les moyens sont trop importants par rapport à la capacité réelle…

Dans ce cas, la cause est le gaspillage et la solution est de l'identifier puis de le réduire ou de le supprimer.

Contrairement à ce que beaucoup pensent, une usine Lean n'est pas une usine forcément très flexible. Pour ne pas être contraint de surdimensionner les ressources :

Le plan de production doit être connu avec un plan d'action et le temps nécessaire pour le réaliser. On dit que la planification doit être réalisée avec des capacités démontrées et non prévisionnelles.
Le process de production doit être régulier, répétable et ne pas engendrer d'aléas.
Ne pas abuser de parallélisations des ressources, mais préférer une organisation en ligne avec la séparation des flux de production.

Quelle que soit la cause de l'inefficacité : l'excès, les gaspillages ou l'irrégularité - les conséquences seront inévitablement des moyens trop importants par rapport à la capacité réelle. cf. le point 4 !

5. Ce qu'il faut retenir

On se rend compte que la théorie des files d'attente explique les 4 symptômes :

la saturation globalement - avec son corollaire qui est l'augmentation des files d'attente et par conséquence des retards de production,
la saturation locale - qui a localement les mêmes conséquences que la saturation globale,
la variabilité - qui est la cause d'une part importante des retards (cf. théorie),
le surdimensionnent des moyens - qui est souvent une conséquence des trois autres.

Les causes des pertes de performance ont des origines multiples. On peut simplifier le problème et rendre les symptômes plus visibles en séparant les flux de production. D'ailleurs, la mutualisation des ressources n'est pas une bonne idée lorsque ces moyens sont saturés car ils génèrent un blocage plus brutal.

6. Sources et références

Kanban pour l'IT - de Laurent Morisseau - en 2014
La théorie des files d'attente - de David Stanford - en 2013
Le but : Un processus de progrès permanent - de Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Monique Sperry, Jean-Claude Miremont - en 2013
TECHNIQUES D'AMELIORATION CONTINUE EN PRODUCTION : 33 méthodes et outils pour développer les savoir-faire de Robert Chapeaucou - en 1998
Qualité en production : De l'ISO 9000 à Six Sigma de Daniel Duret, Maurice Pillet - en 2005
Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC) de Maurice Pillet - en 2005
Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste système LEAN - de James Womack et Danie Jones - en 2009
Produire Juste-A-Temps en petites séries - de René COLIN - en 2002

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La réduction du temps de cycle

Hamid — 2017-04-02T17:47:22Z

Les recherches pour améliorer la capacité concurrentielle des entreprises utilisent une nouvelle stratégie de production : la réduction du temps de cycle. Si vous souhaitez vous lancer dans ce type de projet, posez-vous d'abord la question : pourquoi voulez-vous le faire ? Plusieurs raisons peuvent être la source de cette motivation :

Parce que votre cycle de production n'est pas en rapport avec l'obsolescence des produits que vous fabriquez.
Dans votre activité, le besoin de réactivité est important, vous devez réduire les délais de livraison.
Vous êtes dans un secteur concurrentiel où la réactivité s'impose.
Les valeurs de vos stocks et vos encours immobilisés sont trop importantes, vous souhaitez les réduire.
Vous pensez que la productivité passe par la réduction des activités sans valeur ajoutée.
Vous constatez que vos retours sur investissement sont trop longs.
etc.

L'objectif de cet article est de vous aider à comprendre comment la compréhension des flux nous renseigne sur les gisements que constituent les stocks et les encours et comment des méthodes simples peuvent aider à les réduire.

1. L'effet des retards de production sur le temps de cycle

Votre projet de réduction du temps de cycle est voué à l'échec si vous ne maîtrisez pas le niveau de vos retards de production.

La théorie des files d'attente nous renseigne sur 3 principes :

Le premier principe nous montre l'effet de l'utilisation de la ressource. La sur-utilisation d'une ressource conduit à une augmentation des files d'attente donc des retards et par conséquent à une augmentation du cycle de production. Soyez vigilant sur vos retards et s'ils augmentent pour cause de saturation, la seule solution est de redonner du mou. Vous pouvez agir soit en réduisant la demande, soit en réduisant le temps d'exécution (travaillez sur la non-qualité par exemple) ou en augmentant la capacité.
Le second principe nous montre l'effet de la variabilité de la demande ou du temps de réalisation. Ce second principe s'explique de la manière suivante : lorsque, pour des raisons de variabilité, la demande est forte, le système se retrouve en surcharge, ce qui crée des retards et engendre de la variabilité sur le temps de réalisation, puis finit par engendrer encore plus de retards. Pour la réduction du temps de cycle, la variabilité est souvent un axe sous-estimé. Or, la théorie nous prédit une réduction de la moitié des retards si cette variabilité était supprimée totalement.
Le troisième principe nous montre l'effet de la mise en commun des ressources. En dessous de 80-90 % du taux d'utilisation, si les ressources mises en commun sont nombreuses, on ne constate pas d'augmentation du cycle de production. Lorsque l'on se rapproche de 100 % du taux d'utilisation, le cycle de production moyen peut grimper d'une manière très rapide dès l'augmentation de la demande. Ce phénomène explique souvent le comportement brutal du cycle de production dans les ateliers où l'on a regroupé un grand nombre de ressources semblables. Au fur et à mesure de l'augmentation de la charge, tout le monde est satisfait, car tout va bien et puis brutalement rien ne va : le cycle de production explose avec des retards que personne ne comprend. La mise en commun n'est une bonne idée que si vous n'utilisez pas les ressources en saturation.

L'indicateur de jour de retards est indispensable dans un tableau de bord de réduction du temps de cycle. Il s'agit d'un indicateur avancé qui vous alertera avant que vos délais ne soient dépassés. Dès les premières alertes, vous devez réagir très vite, car comme le montre l'illustration sa progression est très rapide même pour de petites augmentations de la demande.

2. La contrainte que constituent les goulots sur le temps de cycle

Votre projet de réduction du temps de cycle sera malmené si vous ne maîtrisez pas vos goulots d'étranglement.

La théorie des contraintes (OPT) nous indique 9 sources pour réduire le cycle de production :

Une des clés de la réduction du temps cycle est l'équilibrage des flux et le respect du mixte des produits, en effet lorsque l'organisation n'est pas linéaire et que les ateliers sont jugés sur leur seule productivité, on constate souvent, et surtout lorsque les ressources sont limitées, une tendance naturelle à produire ce qui est facile plutôt que ce qui est utile au client.
L'endroit où il est facile et sans risque de gagner du temps de cycle se trouve juste avant un non-goulet : son potentiel n'est pas dicté par sa capacité, mais par d'autres contraintes du système. Il est donc complètement inutile de constituer un stock de sécurité, car le retard sera facilement rattrapable.
Occuper une ressource dont on n'a pas besoin est synonyme de temps de cycle inutile. Garantir le plein emploi d'une ressource n'est pas la meilleure utilisation de cette ressource. À chaque fois qu'il manque une pièce au client interne pour réaliser son assemblage, on constate que la charge des pièces détachées en retard est très inférieure à la charge des pièces détachées livrées en avance. Ainsi, le coût de la désorganisation du client est très souvent supérieur au gain réalisé par son fournisseur.
S'il y a un endroit où le stock est justifié, c'est bien avant un goulot d'étranglement. En effet, une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système. Dans ce cas, la gestion du goulet s'effectue en 2 temps : des actions à court terme qui visent à ne pas faire perdre de temps au goulet et des actions à moyen terme pour augmenter sa capacité. Ne pas oublier de réduire ou supprimer ce stock après sa disparition.
À l'opposé, la gestion d'un non-goulet est différente : il n'est pas nécessaire de maintenir un stock avant cette ressource et l'on dimensionnera le cycle au plus bas possible. Pour un poste non-goulot, le risque est de chercher à occuper la ressource alors que chaque heure gagnée n'est qu'un leurre.
Comment, vous l'avez compris, les goulots déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks, il conviendra alors de bien les identifier afin de définir le meilleur paramétrage de votre outil de gestion (GPAO).
Un outil important est l'organisation en cellule autonome : imaginer vos cellules dans le sens du flux et privilégier au maximum à l'intérieur de petits lots de transfert, ce qui va réduire le temps de cycle du lot de fabrication.
Éviter de lancer des lots à des quantités fixes, mais préférer plutôt des regroupements à l'heure, à la demi-journée, à la semaine, à la quinzaine… Le temps de cycle ne doit pas être perturbé par des effets de seuil. Notez que plus votre maille de regroupement est petite et plus l'écoulement sera fluide.
Et pour finir, le cycle de production n'est pas une variable fixe, tenir compte des contraintes (sous-traitance, aléas, etc.) et ajuster le paramétrage de votre outil de production en conséquence.

L'essentiel des entreprises a fait le choix d'un ERP (GPAO) basé sur une planification de type MRP2. Or, il ne faut pas oublier que pour bien fonctionner ce type d'outils nécessite que vous enclenchiez une démarche de « Juste à temps » et de « Qualité totale ».

3. La fiabilisation des processus et les conséquences sur le temps de cycle

À moyen et long terme, votre projet de réduction du temps de cycle devra se nourrir des progrès réalisés en recherche et développement ou aux méthodes.

Dans le cadre du processus d'amélioration, il ne faut pas négliger les gains liés à un processus maîtrisé. Lorsque le fonctionnement d'une ligne de production est trop variable, il n'est pas possible de maintenir les ressources au plus juste, car des ressources sont nécessaires pour rattraper les retards régulièrement générés.

Citons 8 axes de travail qui peuvent réduire d'une manière sensible le temps de cycle :

Ce qui vient à l'esprit en premier est la chasse aux rebuts et aux retouches. S'atteler en priorité à réduire la non-qualité sur le goulot d'étranglement. L'erreur est souvent de ne s'intéresser qu'aux grosses causes de pertes avec le constat au moment du bilan de ne pas retrouver ce gain globalement au niveau du département ou de l'usine.
La réduction des tailles de lot est, dans de nombreuses situations, l'action la plus efficace. Il convient alors de lancer des chantiers SMED afin de réduire les temps de réglage et ainsi permettre des lancements plus petits.
Même lorsqu'un moyen de production nécessite des quantités de lots importants, une réorganisation peut permettre de réaliser des lots de transfert beaucoup plus petits, ce qui permet de poursuivre les autres opérations sans attendre la fin de la série.
La standardisation des composants permet de retrouver un effet de volume propice à la productivité et évite la dispersion des efforts des services périphériques. Cette standardisation peut-être aussi bien sur le produit que sur le processus de production.
La différenciation retardée doit être privilégiée, elle devient une bonne alternative lorsque la standardisation n'est pas possible.
Les évolutions des produits ou des processus de fabrication sont génératrices de variabilités. Il faut s'efforcer de les réduire en respectant scrupuleusement les étapes de recherche et développement. Dans ce cas, la revue de fin de phase est un outil adapté. À l'occasion des revues, on s'assurera que l'on peut passer à l'étape suivante sans risque.
Lorsque la capabilité d'un moyen de production n'est pas assurée, cela générera de la variabilité et donc du temps de cycle en plus. Lors de la mise en place d'un nouveau moyen de production, assurez-vous que cette évolution permettra de produire la qualité et la quantité d'une manière régulière.
Il convient de connaitre votre structure de produits : les stratégies liées aux choix des processus de production, du développement des produits ou du processus PIC/PDP peuvent varier très sensiblement. On distingue 3 familles de structures différentes :

La structure convergente où les produits finis en variété limitée sont assemblés au départ d'un nombre important de composants eux-mêmes usinés ou formés à partir de matières premières très variées — dans ce cas une stratégie de réduction du nombre de composants peut-être payante.
La structure à points de regroupement qui concerne le cas où les produits finis et les matières premières sont en nombre important tandis qu'il n'existe qu'un nombre limité de sous-ensembles intermédiaires - dans ce cas, une stratégie PIC/PDP est de faire les prévisions au niveau ce point de restriction.
La structure divergente qui correspond à un nombre restreint de matières premières et à une abondance de produits finis — dans ce cas, une stratégie de différenciation au plus tard est à privilégier.

Il existe évidemment de nombreuses autres pistes pour fiabiliser vos processus, notamment toutes celles qui concernent les ressources humaines.

4. Gérer au plus juste le temps de cycle : sans excès, sans gâchis ni irrégularité

Votre projet de réduction du temps de cycle est maintenant lancé et vous cherchez chaque jour à le gérer au plus juste.

À cette étape, l'état d'esprit Lean est votre salut, car il reprend les 3 grandes familles de gaspillages :

Les MURIS — l'excès ou le déraisonnable : en toute circonstance, ne pas fixer des objectifs irréalistes, travailler avec des capacités qui ont été démontrées et vous devrez vous rappeler que la pratique de demander 120 % pour avoir 100 % n'a jamais obtenu des bons résultats, encore moins lorsque les ressources sont limitées et déjà saturées. Cette famille de gaspillage générera rapidement des retards synonymes d'augmentation du cycle de production.
Les MUDAS — les gaspillages ou le gâchis : les mudas sont les plus facilement supprimables dans la chaîne de production. En effet, les causes sont souvent liées à l'organisation ou à la gestion du personnel et leur traitement ne nécessite pas la remise en cause du produit ou des processus de production. Les mudas sont généralement classés en sept catégories : les attentes, les transports, les processus excessifs, les stocks, les mouvements, la non-qualité, les surproductions. Chacune de ces catégories génère du temps de cycle inutile qu'il conviendra de réduire ou supprimer.
Les MURAS — l'irrégularité. La théorie des files d'attente nous indique l'importance de cette famille de gaspillage. Cette irrégularité peut porter sur les commandes, il est alors nécessaire de protéger la ligne de production en effectuant des variations de PDP lentes et acceptables par toutes les ressources de la ligne. Par exemple, s'interdire de modifier les demandes dans la zone dite « ferme ». Cette irrégularité peut aussi porter sur le temps de réalisation ce qui nous renvoie au paragraphe sur l'irrégularité des processus.

La gestion Lean peut commencer par une demande aux ateliers de livrer les produits d'une manière régulière en respectant l'ordre des délais. La planification et l'ordonnancement doivent prévoir le plus loin possible pour anticiper les difficultés et pour permettre de lisser la demande à la capacité qui aura été convenue.

5. Quelle organisation privilégier pour réduire le temps de cycle ?

À un moment où un autre de votre projet de réduction du temps de cycle se pose la question de l'organisation des flux.

Il ne faut pas faire de l'organisation un dogme, votre organisation doit pouvoir être déduite des effets que vous souhaitez corriger. En 4 étapes, reprenons l'évolution des implantations dans les entreprises et expliquons pourquoi.

L'implantation par regroupement technologique ou « traditionnelle » a été longtemps préférée. Cette organisation est rarement à privilégier, car les croisements qu'elle occasionne ne sont pas propices à la réduction du temps de cycle. L'inconvénient principal est la difficulté de lutter contre les gaspillages : transports, manutentions, mouvements, attentes et surstocks.
L'implantation par unités qui en séparant les flux par famille de produits permet de simplifier sensiblement les écoulements. Les croisements de flux sont nettement réduits et les ressources ne risquent pas de subir de concurrence entre les produits. Cette organisation est préférée par le contrôleur de gestion qui pourra facilement suivre les dépenses par produit. Malheureusement, cette séparation en produits ne suffit pas, car à l'intérieur les pièces continuent à se croiser sans permettre une lutte efficace contre les gaspillages.
L'implantation linéaire consiste à organiser les postes par famille, mais dans le sens de la gamme. Cette mise en ligne ne suffira pas dans de nombreux cas, car même si les mêmes postes sont regroupés ensemble dans le sens de l'écoulement, il reste encore de nombreux croisements. Le regroupement de ressources identiques peut être une excellente idée pour réduire les retards, mais il est aussi très néfaste lorsque l'on travaille en saturant des ressources. Dans le cas d'une utilisation forte des ressources, pour de petites augmentations de la demande, le flux subira des blocages brutaux, incompréhensibles pour les personnes sur le terrain.
La mise en ligne et la séparation des flux vont nous permettre de réduire la variabilité sur les demandes, car l'on contrôle mieux la disponibilité des ressources, mais aussi les temps de réalisation, car l'on dispose de plus de moyens dédiés. Ce type d'organisation sera préféré lorsque l'on souhaite une haute performance dans la réduction du temps de cycle.

Évaluer votre niveau de performance en comparant votre temps de cycle avec le temps théorique de la gamme multiplié par cinq. Si votre cycle est fortement supérieur, votre projet devra sans doute contenir une étape de réorganisation.

6. Le stock est synonyme de temps de cycle, quand doit-on créer un stock ?

Votre projet de réduction du temps de cycle vous amènera à vous poser la question de l'utilité des stocks. A priori, pour réduire le temps de cycle, les stocks doivent être supprimés. Lorsque la suppression de ces stocks n'est pas possible, il convient de comprendre leur rôle pour en optimiser la réduction.

Pour aider à cette compréhension, il faut voir les stocks comme des connecteurs entre un ou plusieurs flux. On récapitule dans ce paragraphe 10 situations pour lesquelles les stocks sont indispensables, la plupart ont déjà été abordés dans cet article :

Un flux de production en amont alimente de nombreux flux en aval. Dans ce cas, le stock est mutualisé et fluctue en fonction de la moyenne des flux en aval.
Les tailles de lot de fabrication sont très différentes entre deux flux. C'est le cas lorsque l'on réalise un lot important de vis en décolletage pour une utilisation unitaire lors de l'assemblage des composants.
Un stock doit être mis en place pour protéger un goulot d'étranglement. Ne pas oublier de le supprimer si la capacité de la ressource a été augmentée.
Un stock est indispensable chaque fois qu'un assemblage est composé de nombreuses pièces différentes. En effet, on peut difficilement garantir la synchronisation, dans ce cas, le stock sera matérialisé par un délai de sécurité qui peut être différent pour chaque pièce primaire.
Si le flux en amont est externe ou vient d'un autre département, un stock même petit est nécessaire. Pour des organisations élaborées, il sera réalisé en bord de ligne.
Le stock est utile lorsque votre fournisseur n'est pas fiable que ce soit pour les délais, la qualité ou les coûts. Il conviendra, bien sûr, d'y remédier, dans ce cas n'oublier pas de réduire ou de supprimer ce stock devenu superflu.
Si un de vos composants est en risque de pénurie, là aussi un stock peut être utile. Ce stock doit être géré d'une manière stratégique et peut vous amener à stocker un volume important au moins égal à la durée nécessaire pour le remplacer.
Si la demande client est très fluctuante, un stock en assurera le tampon.
Certaines ressources ont un coût de marché volatil, le stock dans ce cas correspond à un placement financier.
Si vos clients ont besoin d'une extrême réactivité, on parlera ici d'un « stock sur étagère ». C'est ce que proposent certains fournisseurs pour qui ce stock est un avantage concurrentiel.

Il existe de nombreuses autres raisons pour justifier un stock, mais il ne faut jamais oublier qu'il s'agit d'une non-valeur ajoutée dont il est préférable de supprimer la cause. Sans oublier de supprimer le stock devenu obsolète.

7. Ce qu'il faut retenir

La stratégie de réduction du temps de cycle engendre une réorganisation en profondeur des méthodes de travail. Cette stratégie utilise les technologies comme un moyen pour y parvenir. Dans ce grand bouleversement, les délais doivent être améliorés en veillant à ne pas dégrader la qualité, les coûts, la sécurité ou la motivation du personnel.

Quelques repères ou phrases clés :

La question qui revient inexorablement sans cesse est : comment adapter les ressources aux besoins clients ? Et pas l'inverse... Vous devez apporter une réponse à cette question, ou vous prendrez un risque important pour votre projet.
Si vous réalisez une tâche qui prend 1 à 2 heures, son délai ne doit pas excéder 1 jour. Pour réaliser un test de performance de vos temps de cycle, prenez un repère en multipliant par cinq le temps théorique de réalisation.
Une pièce en retard l'est toujours au détriment de toutes celles qui sont en avance. Lorsque vos retards augmentent, vous devez être exigeants sur le respect des délais et ne pas accepter les pièces livrées en avance.
Ne cherchez pas à réduire directement le temps de cycle, car il est une conséquence de votre organisation et de vos processus. Améliorez vos méthodes de travail et vos temps de cycle diminueront.
Tant que vous n'avez pas encore atteint l'étape de la séparation des flux de production, ne cherchez pas à imposer des vitesses de flux différentes. On dit que dans un même tuyau toutes les pièces vont à la même vitesse.

Les grands classiques de la réduction du temps de cycle sont la diminution des tailles de lot et la suppression ou la réduction des stocks. Les nouvelles méthodes de travail nous incitent à organiser les postes de travail en séparant les flux de production. La conséquence est un besoin plus important de travailler en équipe. L'écoulement des produits est ainsi facilité et la polyvalence du personnel permettra de réguler le flux en cadençant les livraisons.

8. Sources et références

Le but : Un processus de progrès permanent - de Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Monique Sperry, Jean-Claude Miremont - en 2013
TECHNIQUES D'AMELIORATION CONTINUE EN PRODUCTION : 33 méthodes et outils pour développer les savoir-faire de Robert Chapeaucou - en 1998
Qualité en production : De l'ISO 9000 à Six Sigma de Daniel Duret, Maurice Pillet - en 2005
Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC) de Maurice Pillet - en 2005
Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste système LEAN - de James Womack et Danie Jones - en 2009
Produire Juste-A-Temps en petites séries - de René COLIN - en 2002
La théorie des files d'attente - de David Stanford - en 2013
La gestion de la production et des stocks

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La fiabilisation des procédés

Hamid — 2017-03-06T19:47:48Z

La maîtrise des procédés est un chantier indispensable pour qui entend piloter la performance.

L'objectif de ce post est d'aider à comprendre comment la maîtrise de nos procédés nous renseigne sur nos défaillances et comment des méthodes simples peuvent aider à les réduire.

1. Maîtrise des statistiques des procédés

La Maîtrise Statistique des Procédés est un outil de maîtrise et d'amélioration de la Qualité. Il s'agit d'une technique statistique utilisée en milieu industriel pour les procédés continus.

Les étapes de « mise sous contrôle d'un processus » sont décrites dans le diagramme tiré du livre de Maurice Pillet.

On note sur ce diagramme les deux étapes préalables très importantes qui sont :

définir le choix des caractéristiques à suivre ;
l'étude de la capabilité du moyen de mesure.

2. Les revues de fin de phase

Les revues de fin de phase sont le moyen de vérifier la cohérence des travaux réalisés d'un point de vue technique et fonctionnel (adéquation à la demande initiale, etc.) :

Vérifier la viabilité du projet (coûts, délais, etc.).
Prendre si nécessaire de nouvelles orientations dans le cas de problèmes rencontrés.

3. La méthode de résolution de problème (MRP)

La méthode de résolution de problème (MRP) permet de trouver des solutions à un problème et les mettre en œuvre. Avec la recommandation de s'appuyer sur des faits et non sur des opinions.

4. Les outils et les méthodes

Les procédés, la matière doivent être sous-contrôle. Pour permettre d'y parvenir de nombreux outils et méthodes existent : AMDEC (PDS), 6 Sigma, PDCA, 5 Why, etc...

5. Démarche qualité

10 étapes pour mettre en œuvre une démarche qualité :

Définir l'objectif stratégique.
Définir et communiquer les politiques liées à la cible.
Déployer des plans d'action cohérents et mesurables.
Déterminer les processus liés à ces actions.
Définir les activités et les séquences des processus.
Définir les responsabilités des processus.
Définir la documentation des processus.
Définir les activités de surveillance et de mesure de l'efficacité des processus.
Mesurer et améliorer les performances.
Continuer sans cesse !

6. Ce qu'il faut retenir

Dans un processus non stabilisé, la chasse aux rebuts et aux retouches est souvent une étape évidente. Mais lorsque ces 2 indicateurs sont contenus, on finit par ne plus voir les autres causes de non-performance.

Hors, la théorie des files d'attente souligne l'impact de la variabilité dans les processus : si l'on supprime toutes les variabilités d'un système, le modèle prédit que l'on va réduire le temps moyen d'attente de moitié.

Dans un processus d'amélioration continue, il ne faut pas négliger les gains liés à un processus maîtrisé. Lorsque le fonctionnement d'une ligne de production est trop variable, il n'est pas possible de maintenir les ressources au plus juste car ces ressources sont nécessaires pour rattraper les retards régulièrement générés.

7. Sources et références

TECHNIQUES D'AMELIORATION CONTINUE EN PRODUCTION : 33 méthodes et outils pour développer les savoir-faire de Robert Chapeaucou - en 1998
Qualité en production : De l'ISO 9000 à Six Sigma de Daniel Duret, Maurice Pillet - en 2005
Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC) de Maurice Pillet - en 2005
Chapitre 2 du livre de Maurice Pillet

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La théorie des contraintes (OPT)

Hamid — 2017-02-26T15:52:26Z

La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints) est la dénomination imaginée par Eliyahu Goldratt lorsqu'il a dû quitter Creative Output, la société qu'il avait créée pour commercialiser le logiciel OPT (Optimized Production Technology) pour désigner l'ensemble des concepts constituant sa compréhension des organisations, du traitement des problèmes complexes qu'elles rencontrent et de leur management.

L'objectif de ce post est de nous aider à comprendre comment la gestion par les contraintes nous renseigne sur l'importance des goulets sur notre organisation et comment des changements simples peuvent aider à améliorer les résultats.

1. « Le But »

Le livre sous-titré : « Un processus de progrès permanent » a été écrit en 1986 par Eliyahu Goldratt & Jeff Fox. Eliyahu Goldratt est un physicien et consultant Israélien. Le But s'est vendu à plus de 3 millions d'exemplaires et a été traduit en 13 langues. Il est écrit sous la forme d'un roman de vulgarisation de la théorie des contraintes.

2. Les postulats du livre

– Le progrès vient par une remise en question,
– Il faut appliquer une « démarche d'amélioration scientifique »,
– « Quand on veut on peut »,
– Les actions doivent « venir d'en haut »,
– Le management des hommes est indispensable,
– Il ne doit pas y avoir de relation de « pouvoir »,
– L'élément clé est le comportement,
– Le travail en équipe est fondamental.

3. L'histoire commence...

« Alex, le directeur de l'usine, aperçoit la Mercedes Rouge de Bill Peach, vice président. Bill Peach en a par dessus la tête des retards de livraison. Tout l'atelier de montage fait des heures supplémentaires bien que ce soit contre la politique actuelle de la division. Alex réfléchit à la situation et à ce qui ne va pas. Pourquoi n'arrivons nous pas à expédier dans les temps un produit de qualité à un meilleur prix que celui de la concurrence ? Nous avons pourtant :
– la technologie : machines, robots, ordinateurs,
– du personnel de qualité,
– des accords avec les syndicats,
– un marché,
…
Alex rencontre le consultant Jonah… Jonah lui demande sa propre définition de la productivité. Alex répond qu'être productif c'est accomplir quelque chose par rapport à son but… Jonah semble content de la réponse et lui tend un cigare... »

4. Passage des randonneurs

Vous êtes responsable d'une colonne de marcheurs : ils sont « dépendants » les uns des autres ; ils ne marchent pas à la même allure. Rapidement la colonne s'étire et vous ne la maîtrisez plus ! Comment éviter que la troupe ne s'étire ?

– A moins de « cloner » les gens : vous ne pouvez pas « forcer » les randonneurs à marcher à la même allure - « équilibrer les capacités est illusoire ».
– Mettre le marcheur le plus lent en tête de colonne : cela signifie qu'il faudrait reconcevoir l'usine pour que la première machine ait la cadence la plus faible - ce n'est pas réaliste.
– Enchaîner tous les marcheurs - c'est le système kanban.
– Enchaîner le marcheur le plus lent de la colonne à celui qui est en tête - Pour ne pas que la troupe s'étire : Un seul lien suffit entre le marcheur le plus lent et la tête. - Le marcheur le plus lent se protège des aléas en laissant un espace devant lui.

5. Illustration avec le jeu de dés

Prenez 5 personnes qui se suivent et qui sont responsables de 5 postes de capacité identique. Chaque personne, les unes à la suite des autres, jette le dé (1 à 6), le dé dictant le nombre de pièces réalisées selon les aléas de fabrication du moment. « Normalement », la production théorique en fin de chaîne est de (1+2+3+4+5+6)/6 = 3.5 pièces par tour.

On s'aperçoit que l'on est loin du compte ! La production réelle est plus faible que la moyenne et au bout de plusieurs tours de jeu : les encours augmentent fortement entre les postes.

6. L'épisode des robots

« Alex apprend que les stocks d'en-cours ont augmenté. Alex se souvient … Lorsque les rapports sont arrivés il y a quelques temps, les robots ne fonctionnaient qu'à 30%. Ce n'était pas acceptable et pour amortir les robots dans les délais fixés : il a été nécessaire d'envoyer de plus en plus de matières premières d'où l'augmentation de l'excédent de pièces. Et malgré tout aujourd'hui, lorsqu'il y a des commandes, il semble que les chaînes de montage n'arrivent jamais à avoir les composants en quantité suffisante ?

Tout le monde jusqu'à aujourd'hui a cru que ces robots avaient fait progresser la productivité mais les robots ne sont pas productifs du point de vue du but et la façon dont ils ont été utilisés : ils sont même contre-productifs. »

7. Les goulets : NCX10 et les fours

« Un 1er goulet est identifié : la NCX10. C'est la machine la plus efficace de l'usine. Elle peut produire des pièces spéciales au meilleur coût et plus vite. Elle effectue les opérations de 3 anciennes machines. Un 2e goulet est identifié : l'atelier de traitement thermique. Alex fait appliquer les nouvelles solutions :
– décalage de la pause déjeuner : gain de 30 min sur la NCX10
– récupération des anciennes machines, mutation d'ouvriers venant de non-goulets
– déplacement du contrôle qualité : les pièces traitées sur le goulet sont conformes
– identification des priorités lors du passage des pièces
– désignation de régleurs à plein temps sur les goulets
– formation des opérateurs au réglage de la NCX10
– une équipe supplémentaire au four avec préparation à l'avance du chargement »

8. Les indicateurs sont faux

« Alex est content : les rendements de l'usine ont augmenté. Les lots étant plus petits, le travail est plus fluide. Les stocks sont au plus bas. Pourtant : le coût des pièces semble avoir augmenté ?

Du point de vue financier, l'état de l'usine s'améliore mais avec les indicateurs en circulation, on a l'impression que le coût de revient est en augmentation ?

Davantage de réglages donne l'impression que le coût de fabrication augmente mais en réalité il n'y a aucune incidence sur les dépenses. Alex en conclue qu'il faut revoir le mode de calcul des PRU.

Cet indicateur est « faux » : il suppose que tous les ouvriers sont occupés à chaque minute et donc que pour faire plus de réglages il faut embaucher. »

On parle aussi d'indicateur pastèque : rouge dedans, vert dehors, il indique que tout est carré et under control.

9. Félicitations

« Bill Peach félicite Alex pour ses excellents résultats. Alex résume le nouveau processus ainsi :
– identifier les contraintes du système,
– décider de la façon d'exploiter ces contraintes,
– subordonner tout le reste aux décisions sur les contraintes,
– élever la capacité des contraintes,
– si une contrainte est supprimée : revenir à l'étape 1 pour continuer l'amélioration.

Alex réfléchit aussi sur les vraies questions à se poser :
– changer quoi : disséquer les environnements les plus complexes pour atteindre le - problème fondamental,
– changer vers quoi : construire et vérifier les solutions qui font réellement disparaître les effets négatifs sans en créer de nouveaux,
– comment provoquer le changement : changer sans lever de résistance mais au contraire créer de l'enthousiasme ».

10. La théorie des contraintes (OPT), nous indique 9 règles à respecter :

1/ Équilibrer les flux et non les capacités

On considère que les postes sont dépendants les uns des autres et que les aléas de fabrication sont inévitables. Chercher à équilibrer les capacités est inefficace et revient à générer des stocks et des retards jamais rattrapés.

Il faut utiliser les capacités telles qu'elles sont et agir sur d'autres facteurs pour adapter le flux à la demande.

2/ Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas déterminé par son propre potentiel mais par d'autres contraintes du système

Pour connaître et maîtriser le niveau d'utilisation possible des postes non-goulets : il faut prendre en compte toutes les contraintes du système.

3/ Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes

« Activer » une ressource revient à appuyer sur le bouton d'une machine et la faire tourner. Par contre : « Utiliser » une ressource veut dire s'en servir d'une façon qui rapproche le système « du but ».

Faire travailler un employé et tirer profit de ce travail sont deux choses différentes.

4/ Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système

C'est le goulet qui détermine la capacité effective de l'usine ou du département. L'idéal est que le flux qui passe par le goulet soit égal à la demande du marché.

Il faut donc chercher à protéger les goulets : si un stock est indispensable quelque part c'est bien juste en amont d'un goulet.

5/ Une heure gagnée sur un non-goulet n'est qu'un leurre

Toutes les actions d'amélioration : SMED, maintenance préventive, qualité, etc... doivent être revues en privilégiant les goulets. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks. Nous avons vu, cf règle n° 4, que c'est le goulet qui détermine la capacité effective de l'usine. C'est également le goulet qui détermine les niveaux de stocks.

En synthèse : les goulets sont les contraintes à partir desquelles il faut piloter la production.

6/ Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks

Nous avons vu, cf règle n° 4, que c'est le goulet qui détermine la capacité effective de l'usine. C'est également le goulet qui détermine les niveaux de stocks.

En synthèse : les goulets sont les contraintes à partir desquelles il faut piloter la production

7/ Souvent, le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication

Il faut rechercher des lots de transfert les plus faibles possibles. Pièce à pièce est la situation idéale, mais cela nécessite une excellente organisation, une excellente implantation et une grande fiabilité des fournisseurs.

8/ Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes

Il ne faut pas chercher à déterminer la taille des lots de fabrication par la démarche de la « quantité économique » (une taille qui permet de rentabiliser le coût de réglage).

Il faut diminuer les temps de réglage et paramétrer le système de gestion informatique pour que la taille de lot soit égale au besoin net et donc soit variable selon la demande.

9/ Établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Les délais de fabrication sont le résultat d'un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés

La gestion par les contraintes préconise de calculer un délai de fabrication au plus juste à chaque lancement.

Il faut limiter les approvisionnements du début de chaîne en fonction de la consommation du goulet

11. Ce qu'il faut retenir

La gestion par les contraintes est une approche de l'entreprise par ses goulets. Cette méthode est utilisable dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur d'activité. Cette démarche est complémentaire au « Juste à Temps », à la « Qualité Totale » et à la planification MRP2 (GPAO).

12. Sources et références

– Le but : Un processus de progrès permanent - de Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Monique Sperry, Jean-Claude Miremont - en 2013
– www.theoriedescontraintes.fr

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La démarche Lean

Hamid — 2016-10-03T19:03:51Z

De nos jours, la littérature sur Lean est assez fournie, et il est donc assez facile pour qui le veut de partager les expériences où d'étudier les différentes méthodes de déploiement.

L'objectif de ce post est de nous aider à comprendre comment la démarche LEAN nous renseigne sur les gaspillages et comment des changements simples de nos comportements peuvent aider à les réduire.

1. Un peu d'histoire et contexte

D'où viennent les racines du Lean ? C'est au cours du 20e siècle que le Lean va se formaliser. La guerre ayant laissé le Japon en ruines, les industriels Japonais décident de rattraper leur retard. Le manque de moyen est criant : aussi, ils recherchent l'élimination des pertes de temps, la réduction des coûts, des délais de fabrication. Taichi Ohno travaille pour un petit constructeur automobile au bord de la faillite : Toyota. Il décide de se rendre aux États-Unis pour étudier les lignes de montage FORD. Et là, il découvre la méthode de Taylor : formalisant et standardisant les méthodes, les outils et les connaissances.

Le Lean sera la concaténation des méthodes japonaises et américaines : il est inventé dans les années 1950 et mis en œuvre par Sakashi Toyota pour livrer des produits de qualité juste à temps. Le nom vient des chercheurs du MIT (Masschussetts Institute of Technology) qui ont étudié le système Toyota.

Le Lean est un élargissement de l'idée du juste à temps.

2. La Valeur Ajoutée

Activité à Valeur Ajoutée : c'est une activité qui transforme la matière, les prestations ou les informations afin qu'elles répondent directement aux attentes des clients.

Activité sans Valeur Ajoutée : toutes les activités qui augmentent les coûts, demandent du temps, des ressources ou de l'espace et qui n'augmentent pas la valeur du produit ou du service.

3. Les sources d'inefficacité

La non-valeur ajoutée crée des freins à la productivité. Ces freins, appelés gaspillages ou sources d'inefficacité, peuvent être classés en trois types désignés par leur nom japonais :

les MURIS - l'excès ou le déraisonnable,
les MUDAS - les gaspillages ou le gâchis,
les MURAS - l'irrégularité.

En luttant contre ces 3 types de gaspillage, on pourra limiter voir supprimer les coûts engendrés.

4. Les MUDAS

Les MUDAS, gaspillages sont les plus facilement supprimables dans la chaîne de production : Ces MUDAS sont généralement classés en sept catégories.

5. La VSD (Value Stream Design)

La VSD est l'objectif que l'on souhaite atteindre. Lorsque l'on souhaite initier une démarche LEAN, il est essentiel de suivre le processus de la cartographie des flux qui correspond au premier outil incontournable de la démarche.

Ce travail s'effectue en équipe et lorsque l'on est novice, il est préférable de faire appel à un consultant spécialisé dans la démarche.

6. La VSM (Value Stream Mapping)

La VSM est une représentation graphique de la chaîne de valeur pour une famille de produits.

Choix de la famille de produits pour initier la démarche. Vous devez être capable de répondre aux questions suivantes :

Quel chiffre d'affaires est engendré par cette famille de produits ?
Quelles sont les pertes ?
Quelle est la stratégie de l'Entreprise quant à la production de ces produits ?
Quelles sont les chances de succès ? (ne pas choisir un axe trop difficile mais pas non plus quelque chose de trop simple)

Pour choisir l'axe de travail, on peut utiliser le diagramme de Pareto, faire des interviews (Responsable de production, directeur).

Lorsque l'on initie une démarche Lean, ce n'est pas forcément la famille de produits qui engendre le plus de chiffre d'affaires qui sera la première famille à étudier.

Lors de l'analyse, il faut garder à l'esprit :

Pourquoi la taille de lot ou de transfert n'est pas plus petite, il faut s'intéresser aux temps de réglage.
Pourquoi ne puis-je pas faire à la suite l'opération suivante, peut-on imaginer une cellule autonome ?
Lorsque une série est terminée, comment est décidée la série suivante.
etc.
Les encours entre les procédés sont la conséquence de l'organisation, rechercher en priorité les causes d'un cycle de production qui dépasse 5 fois le temps de fabrication.

7. A retenir

Voici une liste d'erreurs à éviter :

Faire tout en même temps. Préférez un chantier pilote dont les résultats seront moteurs.
Ne pas impliquer le personnel opérationnel. Ce ne doit pas être une démarche directive. Il faut expliquer la démarche, faire participer les opérateurs.
Ne pas reproduire les succès obtenus.
Se tromper de priorité par exemple vis-à-vis du choix de la famille de produits ou du périmètre à étudier.
Etc…
Selon plusieurs études, 50 à 80 % des « projets LEAN » ratent leurs objectifs, ou sont interrompus avant terme, ou pire encore, détériorent la performance.

8. Sources et références

Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste système LEAN - de James Womack et Danie Jones - en 2009
La pratique du lean management dans l'IT - de Marie-Pia Ignace, Christian Ignace, Régis Medina, Antoine Contal - en 2012
Le lean management dans les services : Méthode d'excellence opérationnelle - de Thierry Castagné - en 2012
Lean Management : Outils, méthodes, retours d'expériences, questions/réponses - de Christian Hohmann - en 2012
Le management Lean - de Michael Ballé, Godefroy Beauvallet - en 2013
Kanban pour l'IT - de Laurent Morisseau - en 2014